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教育培训咨询研究中心

典型案例

助力打造中国幼儿园连锁经营的领导者


/和君教育培训事业部 任涛

近些年,越来越多的人在持续关注着一个领域—幼儿园,孩子入学难,入学贵的问题业已成为了一个社会热点问题;对于这个市场,在规模大、增速快、需求旺盛的背后却是供给弱,格局乱、模式繁多。公办体系短期内由于资金、师资、管理经验等制约尚不能全面发力,而绝大多数民办幼儿园均冠以“高品质、高收费”的名头而使绝大多数家长望而却步,提供普惠式服务的民办幼儿园更是少之又少。本案中,有一家专门针对三、四线城市甚至县镇一级幼儿园提供系统服务的民办教育机构,在和君的帮助下,正在为“打造中国幼儿园连锁经营的领导者”这一伟大目标而努力奋斗着,而他们针对的受益群体恰恰是中国最广大的普通百姓。

一、HY公司的前世今生

HY教育”成立于2001年,原本是以幼儿园教材销售业务起家。2007年,一个偶然的机会使得公司完成了一个华丽转身:面对当时全国各地民办幼儿园市场的飞速发展,尚未有一家机构为广大民办幼儿园提供系统服务,而这一需求又是大量存在的,特别是县镇一级的民办幼儿园由于受到自身环境与条件的限制,他们对于提升教学品质、管理水平、市场招生等方面的需求得不到有效的满足,HY公司创始人看准了这一历史机遇,集全公司之力策划了一个全新项目“赢在中国”,从而一战成名,成功的将HY公司由一家普普通通的幼儿园教材销售公司升级为一家优秀的幼儿园一体化方案提供商,其业务领域也由原先的仅仅销售代理幼儿园教材转变为提供以幼儿园招标、装修设计、设施设备采购、幼儿园招生、幼儿园教师招聘及培训、幼儿园管理、幼儿园教学、幼儿园家长工作等为主的幼儿园一体化解决方案。

截止到2012年年底,“HY教育”业已成为中国最大的幼儿园连锁品牌,目前在全国拥有连锁幼儿园800多家,分布在除西藏以外的所有省份。经历了近6年的飞速发展,HY教育在2012年遇到了发展瓶颈,加盟园扩张速度降低,产品更新速度放慢,内部对原有的“助长式”加盟模式产生了重大质疑,公司上下也针对HY未来发展战略展开了一场轰轰烈烈的大讨论,但迟迟不得结论,严重的内耗阻碍了公司正常业务的开展。在公司收入即将破亿的时刻,起飞6年后的HY面临着第一次重大考验。此时,和君咨询牵手HY,启动了一个为期三个月的战略规划项目,协助HY完成对公司未来3-5年发展的系统思考。

二、内外部环境扫描,准确把握问题核心

项目组通过外部环境扫描,坚定的认为中国学前教育市场发展前景依然广阔,特别对于广大的三、四线城市及县镇的民办幼儿园,民众日益提升的学前教育需求得不到有效的满足,优质教育资源十分稀缺,这给HY此类的服务型公司提供了大量的战略可作为的空间,市场远未像之前所述那样已遇到天花板,HY原有“助长式加盟模式”生命力依然巨大。HY之所以出现发展速度放缓的局面,在此看来不是市场问题,而是HY内部出了问题。

影响因素

现状

趋势

机会

威胁

对策

政策因素

--促进幼教市场发展的政策频频出台

--民营资本进入不受限制

--加强扶植公办园

--强调普惠性和公益性

--加强对民办教育的管理

--政策总体上是支持社会力量办学,特别是广大的三、四线城市及县级市场

--低价公办园的增加会挤压民办园市场

--拿园难度与成本不断增大

--直营园要加强教学水平的提升,一定要走差异化路线

--做幼儿园服务比做幼儿园本身更安全

经济因素

--经济总量大

--人均GDP超过4000美元,跨入中等收入水平国家

--人均可支配收入不断提高

--人均家庭教育支出不断增长

--家庭购买力增强

--县域经济的兴起,四五线城市对优质教育资源的需求扩大

--年轻父母被房价绑架

--家长支付买单能力波动

--满足县城及三四线城市对优质教育资源的需求

--提升教学品质,提高收费水平

人口因素

--每年出生人口1600

--第四次婴儿潮

--新出生人口基数庞大且稳定

--幼教市场规模庞大

--幼教机构大量需求

--对优质教育资源诉求提高

--提高品质,加速扩张,市场远未饱和,需求缺口依然巨大

社会因素

--重视子女教育的传统

--父母教育水平提升

--对早教越来越重视

--关注焦点逐步从关注高考到中考到小升初到小学到学前教育

--重视早教

--家庭教育水平的上升推动幼教升级

--对外来教育理念认同度高

--结合中国国情,创新教育理念,提升教育水平

技术因素

--互联网用户4.8亿

--手机网民3.18亿

--互联网普及率提高

--新媒体发展迅速

--网络教学、资源共享、品牌传播、市场开拓

--商业模式升级;网络公关

--提前布局互联网战略,重视网络推广与公关

 

与此同时,项目组进行了大量的内部访谈、客户访谈、实地调研以及资料研究,对HY进行了全方位的解读与剖析,系统的诊断了HY原有治理结构、商业模式、客户资源、市场品牌、组织架构、人力资源、业务运营等各方面,并给出了一整套完整的建议解决方案。通过分析我们看到,HY目前的问题主要体现在如下三个方面:

1、战略共识尚未达成,公司形成不了合力。HY内部在近一年的时间里一直在争论“加盟”与“直营”的发展道路,两位创始人各执一词,公司资源得不到有效分配与整合,严重影响到了员工士气与业务发展。与此同时,外部环境也不乐观,一方面国家对幼教政策逐步趋紧,投资商和园长对这个市场也趋于冷静和审慎,另一方面是市场竞争程度不断加剧,这几年也涌现出了一批同类型的竞争机构分食市场,里应外合就造成了HY今天的困局。

2、公司治理结构不完善,很多问题议而不决,效率低下。这个问题是HY的历史遗留问题,在公司顺风顺水的阶段,这一问题尚未凸显,但在公司遇到逆境时,公司治理结构问题就是最根本之问题。此问题不解决,再好的模式与战略也无法落地。

3、业务模式上,HY目前最大瓶颈在于单个客户贡献值过低,客户粘合度不高,HY品牌美誉度与影响力需要大幅提升。过去一直在追求速度与数量,属于粗放式增长,从而忽视了单一客户的贡献与老客户的维系,这背后与一系列核心业务命题相关,例如客户定位、客单价、产品及培训体系研发、发展与客服模式升级、品牌推广等。

项目组认为,如能尽快解决上述三大内部核心命题,HY的重新腾飞完全可以期待。

三、对症下药,层层推进,逐个击破

1、首要问题核心:公司治理结构优化—重组董事会

HY之所以要请咨询公司的重要原因是公司内部对未来发展路径无法达成统一,原有两位创始人对于公司发展路线的争论其背后深层次的原因是两人的位置与角色定位问题,既是两个最大的股东(原先HY董事会有四人,其中董事长C与董事Q常年在国外,主要行使权力的仍是两位创始股东WY),还是公司的总裁与副总裁,既在股东层面争执不下,又在经营层面各执一词。其实从个人能力与特点上讲,两人是行业内少有的“黄金搭档”,一人是运筹帷幄,系统制胜,善于做人的工作;另一人是战略与经营高手,目标意识超强,执行力也非常强。在此背景下,项目组在第一个月的主要工作就是协助HY完成了董事会重组,并引入了外部独立董事,从而理顺了内部架构,明确了董事会、董事长、总裁等的具体权限与职责范围,使得HY的决策效率与流程得到了极大地提升与优化,为下一步战略规划铺平了道路。

     

2、战略选择:坚定走加盟发展的轻资产道路

解决了董事会的问题,接下来项目组就面临着HY战略选择的问题,公司内部已经就直营与加盟之争闹得不可开交,在这种背景下,项目通过2周的实际调研与访谈,拿到了一手的资料与信息,掷地有声的用实际案例与数据表达出HY的核心竞争力与基因所在,助长式加盟是HY应该并且完全有可能继续做大的业务,应坚定不移的继续坚持下去;对于直营业务,目前尚未达到大规模扩张的条件,只能谨慎发展。

项目组给出了未来3-5HY教育发展的纲领性文件:

1、对于业务选择,基于HY现有资源与能力,尚未具备大规模扩张直营幼儿园的条件,连锁加盟业务仍将会是公司主营业务,应聚焦发展。

23-5年业务纲领:坚定不移地捍卫HY教育在幼儿园加盟连锁的市场领先地位,聚焦自由加盟模式(助长式加盟),在这一前提下进行与核心服务、产品相关多元化的发展(例如直营或者培训业务等)。按照“自由加盟连锁——特许连锁(经营层面)——直营连锁(股权层面)——品牌连锁”的优先顺序进行业务扩张与投资的优化组合,集中资源发展支柱性业务,致力于成为中国幼儿园连锁经营的第一品牌。

战略选择问题的解决,彻底的突破了HY原有的发展瓶颈,使得公司上下重新又回到统一轨道上来,接下来的工作就顺利成章的开展了。

 

3、更加远大的愿景与战略蓝图彻底激发了HY人的斗志

原先的HY人仅仅有着这样的一个口号:“做中国幼儿园连锁经营的领导者”,但是没有更加形象的表达与描述。通过此次项目,项目组协助HY系统梳理了其愿景目标,用一张战略地图给予了系统表达,清晰可见,从而彻底激发了HY人的斗志,大大增强了员工战斗力与凝聚力。

HY教育未来战略地图:搭建中国最大的幼儿园连锁经营管理与服务平台。

 

4、业务规划与模式升级助力HY腾飞

HY原有加盟业务经过六年的飞速发展,目前已经遇到了不小的瓶颈,项目组通过定量化的分析,看到问题的症结主要就在三组数据上面。(为了保护客户资料,此处略去数据分析过程)

1)客单价

HY客单价历年的变化情况可以看出客单价与产品研发有着密不可分的关系;从历史上看,只要在产品研发上一发力,HY的客单价和销售收入就会快速攀升;研发一旦投入不足,客单价就会快速下滑。而在HY的客单价中,产品和培训销售收入的增长速度和业务规模远高于加盟费和续约费带来的收入,在客单价中所占比例也逐年呈增加趋势。因此,全面提升客单价将会被确认为业务模式升级的第一要素。

2)转化率

HY近一段时间发展客户的加盟成交率来看,都表现出了持续下降的趋势,原因较多,但经过分析主要有以下几个方面:

1)业内其他加盟品牌竞争激烈,特别是幼儿园地方加盟品牌日益增多。

2)各地园长对频繁的发展会已经趋于冷静,很难再靠单一的一次性发展会获得客户。

3)原有像“风”一样的发展会(会议营销)的模式逐步过时,市场需要像“火”一般,更持续,更稳固的客户营销方式。

因此,项目组得出结论:HY目前的发展业务遇到了瓶颈,目前的发展模式已经无法适应正在愈演愈烈的一线竞争形势;“区域下沉”,建立更加贴近终端客户,走区域内持续贡献,持续发展的模式已经显得越来越迫切。

3)续约率

老客户的续约率一直是这个行业最为关注的一个定量指标,这背后是客户满意度的直接反应,而客户满意度的决定因素又是HY内部的服务流程、标准化、服务水平的直接体现。我们通过分析客户续约率与客户调研等工作,直接找到了HY内部很多可以完善的基本要素,这将会大大提升HY内部的生产效率,从而为从最根本上解决客户发展的问题提供最坚实的基础条件。(能否留住老客户是一种商业模式能否成功的最基本的核心要素。)

基于上述分析,项目组依照对整个幼教行业的理解,针对HY连锁加盟业务,提出了一个全新的升级商业模型,围绕客单价,在一系列定量化的分析指标基础上,集中资源对相关模块发力,系统升级原有业务模式。

在此基础上,项目组协助HY公司,针对原有发展与服务模式进行了系统升级,出台了一系列纲领性方案,实效甚好。(下图为提纲性摘要)

 

 

5、构建HY整体发动机—HY学院

前文提及,HY业务增长的终极命题是研发投入命题,因此在项目组的极力推动下,HY将内部研发与培训资源进行有效整合,成立了HY学院,将“产品研发—教研转化—前期试验—培训推广”的整个链条彻底打通。

HY学院就是为HY的持续发展提供动力,即“发动机”的作用,是要从系统、立体和全面的角度去构建HY的“核心竞争力”,彻底解决HY发展的“后劲”问题。这一提议得到了HY公司上下的一致认可。

   

四、核心结论:HY公司未来3-5年战略规划整体建议

经过三个月的工作,项目组最终协助HY公司统一了思想认识,明确了发展战略,升级了商业模式,完成了系统再造,重新使得HY步入了快速发展轨道。

项目组对HY公司未来3-5年战略规划的整体建议是:未来5-10年,是中国幼教产业发展的关键时间窗口(城镇化、消费升级、教育投入VS.人口比例、政策环境、产业整合),机遇与挑战并存;在这一历史背景下,HY教育应志存高远,高举“中国幼儿园连锁经营领导者”的伟大旗帜,坚定不移地继续聚焦幼儿园加盟连锁业务,升级商业模式,修炼内部功力,整合外部资源,做强品牌,做大规模;并通过与资本对接,逐步打通幼教产业链,衍伸业务领域,构建起规模化的连锁幼儿园“五位一体”管理及服务平台,冲击十亿量级规模,为最终将HY教育打造成为投资控股型的幼教平台型集团企业而努力。

助力打造中国幼儿园连锁经营的领导者,一颗幼教行业的璀璨明星正在冉冉升起。让我们拭目以待!